Всегда интересная информация и мнения о Бережливом производстве и Шесть Сигма в России
Thumbnail for version as of 00:35, 10 March 2011
Зеркала сообщества в других социальных сетях
Сообщество Lean+6Sigma в России

Примеры типовых проектов с использованием МОИ (мотивационного исследования)

Ниже приводятся типовые ситуации эффективного применения МОИ (на базе реальных проектов), с расчетом стоимости.

Список типовых ситуаций:

  1. Подбор топ-менеджера либо ключевого специалиста.
  2. Подбор специалиста среднего звена.
  3. Найм на массовые позиции – поток кандидатов по одному профилю (либо одна должность, либо одна категория персонала).
    1. При типовой текучести – простые ситуации
    2. При высокой текучести – сложные случаи
  4. Отбор кандидатов в кадровый резерв.
  5. Мотивационное исследование коллектива для диагностики и формирования плана работ по изменению корпоративной культуры, либо изменению системы мотивации и оплаты труда, а также системы подбора персонала.
  6. Увольнение при сокращении.
  7. Подбор проектной команды. Оценка эффективности существующей проектной команды.
  8. Оценка эффективности команды топ-менеджмента – как индивидуальная, так и команды в целом.

1. Подбор топ-менеджера либо ключевого специалиста.

  • Задача – подобрать Финансового директора, который бы был не только профессионально компетентен, но, прежде всего, был бы хорошим управленцем, был мотивирован на результат деятельности, готов принимать на себя ответственность за бизнес на уровне топ-менеджера. Необходимо, чтобы он вписался в команду, проработал не менее 3-5 лет, а также принял некоторые специфические для компании условия системы оплаты труда и взаимоотношений с собственником.
  • Процедура МОИ: формирование конкретного мотивационного профиля на основе профиля топ-менеджера, но с модификациями под условия Задачи. Обсуждение условий и профиля – два телефонных интервью с Заказчиком (Генеральным директором) – оба раза это была телеконференция с участием Директора по персоналу. Подбор тестов после утверждения профиля – 2 дня.
  • Выбранная схема (с целью выполнения Задачи при минимальных расходах) – кандидаты заполняют тесты ДО проведения с ними интервью в компании-Заказчике, за счет чего экономится большое количество времени и усилий, т.к. интервью на позиции топ-менеджмента проводит Директор по персоналу, а затем один из топ-менеджеров, и каждое интервью занимает 1,5-2 часа. Существенно также, что до тестирования не проводится сбор информации о кандидате и проверка сведений в его резюме либо рекомендаций. Если по результатам тестирования кандидат не соответствует профилю, то выдается результат «НЕТ» без подробностей, и кандидата далее не рассматривают. Если кандидат интересен, то выдается результат усеченного тестирования (средний вариант), в котором выделены сильные и слабые стороны, а также подчеркнуто – на что обратить внимание при собеседовании и проверке данных. Уже только для 2-3 финалистов, которые прошли все собеседования, и выбор между ними затруднен, рекомендуется делать полное описание (категория 1).
  • Результат. Служба персонала Заказчика получила 46 резюме – после публикации вакансии в интернете. На тестирование они направили 14 кандидатов. 10 кандидатов показали отрицательные результаты, на них Заказчиком был получен ответ «НЕТ». 4 кандидата прошли тестирование, но из них 2 кандидата с устойчивым положительным результатом, а 2 – в пределах допустимости профиля, но почти на границе допустимости. Для них было дано описание 2 категории (среднее). После проведения собеседований Заказчик попросил дать полное описание и обсудить подробности и рекомендации по 2 финалистам, т.к. выбор из них был затруднителен. Весь процесс занял 3 недели, Финансовый директор принят на работу и в данный момент работает уже 2,5 года, и, несмотря на сложные кризисные времена, не покинул компанию, и компания довольна его работой.

2. Подбор специалиста среднего звена.

  • Задача – подобрать старшего экономиста.
  • Требования вполне типовые, но потребовалась небольшая модификация профиля – под ценности компании для того, чтобы специалист вписался в коллектив и смог работать с учетом особенностей стиля руководства непосредственного начальника.
  • Было оценено 28 кандидатов. Компания дала объявление на вакансию в интернете и получила поток резюме. 28 человек прошли первую ступень, короткого отсечения, после нее осталось 15 чел. 15 чел прошли тестирование «да-нет», и только 4 кандидата оказались приемлемыми для дальнейших интервью. В течение 8 месяцев данный сотрудник работает (по сегодняшний день), без нареканий с обеих сторон.

3. Найм на массовые позиции – поток кандидатов по одному профилю (либо одна должность, либо одна категория персонала).

3а. Найм на массовые позиции – поток кандидатов по одному профилю, нормальная текучесть.

  • Задача – отбор операторов станков нескольких рабочих специальностей, но одной категории – то есть по одному профилю. Не было особых требований, профиль укладывался в типовой. На предприятии текучесть соответствовала среднеотраслевой. Найм происходил для нового завода и один из старых заводов был перенесен на другую площадку, в связи с чем потребовалось частично заменить персонал.
  • Процедура МОИ. Профиль типовой, что выяснилось при обсуждении по телефону и заполнении анкеты. Срок – 2 дня.
  • Схема подбора – необходимо было за год подобрать более 80 чел. Для большого потока нужно было минимизировать стоимость. С этой целью был отобран 1 базовый тест, который работал только на немедленное отсечение – сразу увольнение, либо сразу «нет» при приеме. И этот тест проходили все. Как правило, отсечение составляло около 50%. На втором этапе добавлялись еще 4 теста, и Заказчик получал результат «да-нет». Заказчик в ходе подбора попросил проверить тех кандидатов, кто мог бы обладать потенциалом мастера или бригадира. Для таких кандидатов давали среднее описание.
  • Результат. За 4 месяца было подобрано 60 чел, и потом за 3 мес. еще 20. Темп подбора и стабильность приживаемости новичков полностью устраивает Заказчика. Из тех, кто получил рекомендацию «может быть мастером или бригадиром», 70% заняли эти должности.

3б. Найм на массовые позиции – поток кандидатов по одному профилю, но при существенной текучести – сложные случаи.

  • Задача – отбор кассиров в сеть супермаркетов. Кассиры должны быть устойчивыми к стрессу, работе в сверхурочном режиме без дополнительной оплаты, работе с конфликтными клиентами, не хотеть карьерного продвижения, быть добросовестными. Необходимо было снизить текучесть среди кассиров хотя бы вдвое.
  • Процедура МОИ. Профиль пришлось существенно дорабатывать. Необходимо было выяснить причины высокой текучести и точно подобрать параметры профиля. Это потребовало провести мини-исследование – тестирование фокус-группы кассиров, обсуждение результатов с директорами магазинов. Мини-исследование с рекомендациями по системе отбора, по корпоративной культуре и другим элементам мотивации персонала дало много дополнительных управленческих подсказок директорам магазинов, и было для них очень полезно. Срок – 1 неделя.
  • Необходимо было поменять состав кассиров – оставить только тех, у кого мотивационная структура личности соответствует профилю, а также подобрать новых кассиров. Для большого потока нужно было минимизировать стоимость. С этой целью был отобран 1 базовый тест, который работал только на немедленное отсечение – сразу увольнение, либо сразу «нет» при приеме. И этот тест проходили все. Как правило, отсечение составляло около 50%. На втором этапе добавлялись еще 4 теста, и Заказчик получал результат «да-нет». Более сложный результат для такой категории персонала не нужен. Важная модификация – мы разбили результат на 5 типов – «нет», «да – оптимально», «да, с проблемами 1 группы», «да, с проблемами 2 группы», «да, с проблемами 3 группы». Проблемы каждой группы были описаны для Заказчика на первом этапе – профилирования. В итоге руководители знали, что надо проверять на испытательном сроке.
  • Результат. Текучесть кассиров снизилась в течение 1 года применения этой методики до 30% ниже целевой, а была на старте 180% от целевой.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв.

  • Задача – подобрать кадровый резерв двух категорий – управленцев линейного звена и старшего менеджмента. Особенности работы с резервом – большие затраты времени и средств на обучение, наставничество, внимание со стороны топ-менеджмента и т.д. Поэтому ошибка в мотивационной структуре личности особенно болезненна при работе именно с резервом. Более 50% резервистов (по статистике производственных предприятий России) либо не способны занять должность, на которую они готовились, либо – что гораздо чаще и хуже – уходит с предприятия после того, как предприятие уже инвестировало в их подготовку. А когда уходят резервисты – это не просто оставляет предприятие с необходимостью вновь растить кадры, но и отрицательно сказывается на общей атмосфере в коллективе.
  • Схема работы. Были разработаны два профиля – резерв линейного менеджмента и резерв старшего менеджмента. Все резервисты в категорию старшего менеджмента проходили оценку со средним описанием, которое обсуждалось на кадровом комитете. Резервисты на категорию линейного менеджмента проходили оценку «да-нет». И только в 4 случаях, когда результаты тестирования не совпали с ожиданиями менеджмента, потребовалось среднее описание для этой категории. Обсуждение на кадровом комитете оказалось очень полезным не только для решения вопроса о резерве, но и для решения некоторых вопросов текущей деятельности.
  • Результат. Отобраны 42 резервиста в категорию линейный менеджмент и 18 резервистов в категорию старший менеджмент. После 1,5 лет работы программы резерва уже 21 человек заняли соответствующие должности, и всего 6 резервистов по разным причинам покинули компанию.

5. Мотивационное исследование коллектива.

Такое исследование необходимо проводить один раз в год. Это исследование дает возможность:

  • Оценить потенциал коллектива для изменений, повышения производительности и других актуальных задач
  • Определить источники проблем низкой производительности либо плохой управляемости (и др.) отдельных категорий сотрудников
  • Рекомендовать направления коммуникации, систему нематериальной и материальной мотивации для компании и отдельных категорий сотрудников
  • Получить рекомендации для работы с командой топ-менеджмента или отдельных ключевых сотрудников, которых необходимо удержать
  • Определить потенциал управленческих кадров, а также провести индивидуальную оценку руководителей при необходимости.

6. Увольнение при сокращении.

Очень часто при кризисных или плановых сокращениях необходимо в целом уволить определенное количество сотрудников. Выбор кандидатов на увольнение отдается линейным руководителям и не секрет, что факторы принятия решения обычно далеки от соображений эффективности бизнеса. Часто увольняют «неудобных» в управлении сотрудников, либо тех, кто недавно пришел и т.п. А особенно в кризисной ситуации очень важно случайно не отсеять тех, кто способен помочь компании выстоять, кто может быстро принять инновации либо сам их предложить и адаптироваться к новым условиям. Иначе можно остаться с лояльным кораблем, но идущим ко дну.

Мотивационное исследование – идеальный инструмент для того, чтобы выделить среди кандидатов на увольнение тех, кто может принести пользу предприятию, возможно на другой должности.

7. Подбор проектной команды.

Проектное управление на сегодня – жизненная необходимость. Проектная команда должна обладать конкретными свойствами и навыками:

  • Сбалансированным составом «стратегов» и «операционистов».
  • Навыками управления изменениями и коммуникации.
  • Навыками планирования, контроля.
  • Уметь выполнить задачу в срок в пределах заранее выделенных и согласованных ресурсов.
  • Уметь гибко реагировать на неопределенность и непредвиденные ситуации.
  • Уметь принимать решения и обеспечивать внедрение решений.
  • Не терять времени на неэффективную коммуникацию между собой и лоскутные процедуры контроля.
  • И многое другое….

Насколько эффективна Ваша проектная команда? Специальные международные методики, адаптированные для России и дающие устойчивые результаты, помогут Вам это определить.

Команды еще нет и ее необходимо сформировать? Мы готовы предложить инструмент для:

  • Формирования команды
  • Распределения ролей в команде
  • Регламентирования ее деятельности
  • Оценки эффективности работы команды в реперных точках

8. Оценка эффективности команды топ-менеджмента.

Задача – оценить существующую команду топ- и старших менеджеров. По мнению собственника, члены команды работают неэффективно, и это не касается их профессиональной компетентности. Топ-менеджмент недостаточно оперативно принимает решения, в команде конфликты, при новых назначениях руководители не оправдывают ожиданий Президента компании, не берут на себя в должной мере ответственности. Темпы роста компании упали, и Президент считает, что во многом это обусловлено низким качеством управления.

Оценка команды топ-менеджмента включает в себя:

  • Индивидуальную мотивационную оценку каждого топ-менеджера
  • Оценку сбалансированности эффективности работы команды по технологии Team Puls
  • Оценку управленческих навыков
  • Оценку эффективности принятия решений
Copyright 2010-2014, Персонал 911
Наш телефон: (495) 925-35-34
Техподдержка | Контакты
Рекомендуйте сайт друзьям: