Всегда интересная информация и мнения о Бережливом производстве и Шесть Сигма в России
Thumbnail for version as of 00:35, 10 March 2011
Зеркала сообщества в других социальных сетях
Сообщество Lean+6Sigma в России

Примеры полного описания топ-менеджера

Пример компании, не имеющей корпоративных компетенций, но опирающейся на идеальный мотивационный профиль

Летов  Алексей

Руководитель департамента Х

Диаграмма 1

Сильные стороны

  • Алексей ориентирован на принесение пользы компании и имеет для этого достаточную энергетику и «дееспособность».

  • Некоторые показатели у него – готовность принимать задачи собственника, приоритет интересов компании, адекватное соотношение типов мотивации – находятся в максимуме по компании и соответствуют уровню топ-менеджера.

Слабые стороны

  • Возможны ситуации, связанные с неудачами в деловых коммуникациях, в которых он будет возлагать ответственность за неудачу на партнеров по взаимодействию.

  • Задачи, связанные с повышением производительности труда, он может решать недостаточно эффективно. У Алексея низкий показатель по шкале «баланс люди-производительность». Он склонен более обращать внимание на состояние подчиненных и избегать конфликтов, т.к. ощущает нехватку коммуникационных компетенций.

  • Осознание необходимости саморазвития и признание своих пробелов в квалификации тоже находится низко, ниже средней по компании. Алексей, скорее всего, не готов видеть необходимые зоны своего развития.

Соотношение типов трудовой мотивации и зоны риска

Диаграмма 2
  • Дисбаланс между желанием профессиональной самореализации и желанием быть полезным коллективу компании слишком велик, что является уже зоной риска. Это часто означает, что руководитель может делать не то, что в данный момент нужно компании, а то, что ему кажется профессионально правильным и интересным.

  • У Алексея есть существенное противодействие данному риску – признание приоритета интересов компании. Это нужно использовать как аргумент, если необходима существенная коррекция приоритетов в его деятельности  сторону того, чем ему заниматься может быть не хочется или кажется ниже его компетенций, но в данный момент это нужно компании.

Учет мотивирующих и демотивирующих  факторов при управлении Алексеем Летовым

  • Стоит рассмотреть вопрос о возможности передачи руководства делопроизводством в компании в зону ответственности А. Летова.

  • Для него очень важным является понимание того, «куда и зачем идем», и на основе этого понимания он может выстраивать программы развития вверенного ему направления. Это соответствует его высокой профессиональной мотивации, но смягченной приоритетом задач компании. В целом профиль благоприятен. Нужно четко ставить ему цели, показывать, почему цели именно такие – то есть на какую цель уровня всего бизнеса он и его подразделение работают.

  • Необходимо дать ему возможность обучения и повышения квалификации, прежде всего по тем направлениям, которые он видит сам, и терпеливо работать с ним по осознанию тех зон, где  у него недостаток квалификации, но он пока не готов их видеть.


Пример компании, имеющей корпоративные компетенции и использующей несколько профилей по отдельным аспектам мотивации

Светлова Елена Викторовна

Директор по маркетингу (новый сотрудник)

Особенности трудовой мотивации

Преобладающими мотивами у Елены Викторовны являются профессиональное самопроявление и развитие, а также соответствующая ощущаемому ею профессионализму оплата труда.

Поскольку хозяйский тип мотивации выражен достаточно высоко (выше, чем в среднем по опрошенным представителям компании), а патриотический тип ощутимо ниже, и чем в среднем по компании, и, тем более, чем в идеальном профиле топ-менеджера, можно предположить достаточную автономность, «закрытость» и нежелание допуска контролеров внутрь своей зоны функциональной ответственности.

Диаграмма 3

Однако заявляемое ею в открытых вопросах желание работать в команде топ-менеджеров-профессионалов и готовность вносить ощутимый вклад в достижение целей компании и её собственников, с одной стороны, может побуждать Елену Викторовну к активности, ответственности и внутрикомандной инициативе, с другой стороны, может быть источником её неудовлетворенности, если ей покажется, что руководство или члены команды не соответствуют её идеалам.

Следовательно, она готова «продавать» свои высокопрофессиональные услуги данной компании, что в случае с должностью директора по маркетингу и отсутствием апробированных в течение нескольких предыдущих лет KPIs (ключевых показателей эффективности/ результативности), достаточно трудно перевести в четко рассчитываемые показатели индивидуального результата. Частично это можно компенсировать публичной положительной обратной связью, показывающей вклад её деятельности в достижение общекорпоративных результатов. Однако без четкой процедуры постановки и согласования хорошо оцифрованных целей (KPIs), с последующей прозрачной системой учета и расчета переменной части оплаты труда, в данном случае, обойтись не удастся.

Направленность на задачу

Направленность на задачу, дело, результат у Елены Викторовны выше, чем в среднем по компании. Это очень хороший показатель, позволяющий надеяться на то, что данный руководитель не только будет брать на себя достаточно трудные задачи, но и показывать свою увлеченность этими задачами остальным.

Направленность на себя отрицается не очень явно, тогда как направленность на общение ради общения отрицается ею достаточно категорично.

Данные результаты позволяют предположить тенденцию не к командной работе, а к индивидуальному исполнению ряда работ и «делегированию» части полномочий и ответственности другим исполнителям.

«Дееспособность» или готовность к достижению цели

Уровень потенциальной дееспособности, отмечаемый у Елены Викторовны, очень высокий (9 стен) и выше, чем в среднем по команде.

Другие, частные проявления дееспособности также достаточно позитивны – она готова брать на себя ответственность и за индивидуальные профессиональные задачи, и за переговоры относительно организации общего процесса работ.

Диаграмма 4

В качестве риска можно предположить, что она может не стать очевидным авторитетом для более старшей, чем она, части группы руководителей среднего и высшего звена компании, а её инициативы и профессиональный «напор» будут вызывать неприязнь особенно у тех, кто имеет относительно высокий уровень избегательного типа мотивации.

Выводы

  1. Необходимо учитывать представления Елены Викторовны о «достойном уровне» оплаты труда, «нормальных» условиях труда и потребностях в повышении квалификации. В противном случае она будет достаточно демотивирована и начнет «продавать себя» более ценящему её профессионализм работодателю.

  2. Уровень патриотической мотивации (или лояльности интересам компании) слишком низкий для руководителя даже среднего звена, что является очень серьезным риском - очень высока вероятность того, что Елена Викторовна будет считать приоритетной только ту деятельность, которая приносит доход лично ей, причем в краткосрочном периоде, а не те задачи, которые стратегически важны компании. ВАЖНО – сотрудник такого типа может принимать решение об уходе из компании закрыто, скорее всего, не обращаясь к руководителю с промежуточными сомнениями, то есть будет принимать это решение неожиданно для компании, не считая себя обязанной завершать важные проекты, даже если их некому будет передать и это явно нанесет вред компании. При наличии предложения от другого работодателя с большим заработком и самостоятельностью, сотрудник такого типа не будет сомневаться и не будет считать себя обязанным оставаться в компании 2-3 мес, чтобы находить замену и передавать дела. Более того, при возникновении малейшего конфликта с руководством, особенно на финансовой почве, может считать себя морально вправе переманивать хороших сотрудников из компании.

  3. Поэтому, если трудовой договор не заключен ранее, необходимо включить в ее трудовой договор жесткие условия по соблюдению коммерческой тайны и невозможности при расставании переманивания сотрудников либо клиентов. Если потенциальный сотрудник такого типа отказывается подписывать эти условия, то мы не рекомендуем принимать его на работу. При расставании, при этом, рекомендуется увольнение не по собственному желанию, а по соглашению сторон.

  4. Елена Викторовна очень чувствительна к имиджу компании вообще, в том числе и на рынке труда, а также к сплоченности и профессиональности всей управленческой команды.

  5. Необходимо публично показывать позитивный вклад Елены Викторовны в общий результат компании, что значимо, кстати, и для многих других участников данного исследования.

  6. Она готова к выполнению трудных «амбициозных» заданий, однако при условии тщательно согласованных KPIs и прозрачной системы учета и расчета переменной части оплаты труда.

  7. Как директору по маркетингу ей можно ставить в зону ответственности, в частности, и объемы продаж. Однако акцент должен делаться
    • на динамике этих объемов, а не на абсолютном размере текущих продаж и
    • следует обеспечить не конкуренцию, а функциональную помощь её, как директора по маркетингу, коммерческому директору и всему коммерческому блоку компании.

    Следовательно, важно серьезно, коллективно и системно разрабатывать стратегически важные KPIs для маркетингового, коммерческого, производственного и планово-экономического подразделений компании.
Copyright 2010-2014, Персонал 911
Наш телефон: (495) 925-35-34
Техподдержка | Контакты
Рекомендуйте сайт друзьям: